因果關係的問話結構
張世輝—著：《催眠式銷售》，高寶書版。


常聽到銷售人員這麼開場問潛在顧客，不管認識或是剛開發的，基本的問話像這樣：
「你買過保險沒有？」
「買過了。」
「那你買哪一家？」
「 ……我有好幾家的保單了。」
「你都有哪些保障內容呢？」
「我買很多了，不需要，謝謝。」

另一種版本會像這樣：

「你有沒有聽過投資型保險？」
「有啊，最近常聽到。」
「真的啊，那表示你平常還蠻注意這方面資訊的囉！」
「還好啦！」
「那你有沒有做這方面的規劃呢？」
「還沒有。」
「其實投資型保單真的很不錯，你要不要聽聽看？」
「一聽就要花錢，還是不要好了。」

傾聽顧客的聲音是很重要的銷售依據，仔細聆聽，你才能得到正確的訊息，並且，傾聽對於蒐集顧客情報、尋找銷售施力點、建立信任感等特別重要。沒有人能夠否認「傾聽」在銷售上所占有的地位，它不會因為電子媒體、網際網路、電子商務興起而失去光環，當電子商務愈興盛時，人們反而愈渴望有人能夠傾聽他們的需求與問題，甚或是過去消費的不滿，也或許是他們之前使用商品或服務的體驗，你可以說，人是群居的動物這句話一點也不假。

沒有任何一種消費媒介能真正去除人們心中最原始的渴望，因為，人們渴望被注意、被瞭解、被關懷、被尊重，而這一切，都必須來自於有另一群人「想要」聽你說話；瞭解他們的心意、分享他們的經驗、分擔他們的憂慮，或者，給予他們做決定時的信心。

當管理學上說，人們做決策時，需要蒐集正確的資訊，擁有正確的資訊，方能做正確的決策。而有時擁有正確的資訊還不夠，他們還要交叉比對同類型，不同來源的資訊，以找出「最佳解決方案」。好玩的是，真正的決定，往往都不一定是當初那個「最佳解決方案」，因為有其他不可掌控的政治或人為因素「干擾」了交叉比對的最佳結論，使得許多決策成為七折八扣下的產物。

與其說蒐集資訊（或交叉比對資訊以找出最佳解決方案）是做決策時的依據，不如說是缺乏做決策時的信心倒還較接近實況。說人們蒐集資訊以作為決策時的依據，是將人們的決策過程「物化」，那是管理學興盛的產物；說人們蒐集資訊是因為缺乏做決策時的信心，則是讓人回歸到本位，也就是「把人當人看」。

既然我們主張「把人當人看」，傾聽是最重要的銷售策略之一，那麼，顧客要的究竟是做購買決定時的事實依據，還是這些依據能為他們帶來的信任與安全感？

沒有人問過你這個問題，那是因為沒有任何一個銷售大師有空去鑽研，他們都太忙了，而你的公司、團隊、主管們又急著要業績、訂定責任額，而你又急著達到這次業務競賽獎勵西班牙之旅的資格，所以，你們忙你們的，公司忙著舉辦激勵活動、高階主管忙著到各營業處加油打氣、一會兒送贈品、一會兒發獎金，好不熱鬧！

而我則在想，為什麼你們的銷售成績不能比原來達成的更高上二十倍呢？結論是：怪人做怪事，想出一堆怪的策略，等著你學習、運用這些怪方法，創造十至二十倍於你原來能達成的銷售怪成績，你說怪不怪？想想看，你的業績與收入是同業平均水準的十至二十倍以上，怎麼不怪！

你可以說，人們做決策時所依據的，是蒐集有利的事實與條件，而為什麼要這麼做？那是因為除了決定前被激發的渴望之外，人們還必須有做決定的理由，有了事實與資訊，將會帶給人們做決策時的信心，而傾聽顧客的聲音為最能達此目標的做法。銷售人員應該要能使潛在顧客自己說出欲購買的理由，或至少要能找到顧客必須購買的理由。

只是，傾聽顧客的聲音並非像字面上那麼容易，否則怎麼會有那麼多績效不彰的銷售人員。你要聽到的，是潛在顧客欲購買的聲音，而不是拒絕你的理由；因此，傾聽顧客的聲音之第一步，就是要學會問對問題！

而所謂「問對問題」，在這裡指的是：一能預測顧客反應，二能迅速又直接使其採取購買行動。要達到這兩個目標，你得先檢視自己原先設計的銷售對話是否滿足這兩項功能，缺一不可！當然，你也可以看看本章一開始的兩個案例，你會發現，沒有一例能同時符合這兩項條件。

接下來，讓我們一起來探究能夠符合這兩項功能的案例，你必須要夠專注，並且，注意它的因果關係的連貫性，而不是將每個問題拆開來看。

在這裡，你要學的是：從結構來設計銷售對話，既要能預測顧客的反應，又要能直接且迅速地完成交易。將本章前兩例改成這樣，看看會有什麼變化。

 

---

華人第一位催眠式銷售教練 --- 關於張世輝

於1997年創辦威力行銷研習會，是專為頂尖銷售領導人舉辦的致勝策略訓練，發展出如何讓銷售人員超越原有績效的作法，至今已有超過4萬5千名壽險銷售人員、領導人接受過他的訓練，是全球第一位研究催眠治療與系統思考，並結合至銷售、談判、領導統御運用，獲得實際可證的催眠式銷售教練。

《催眠式銷售》購書連結